Le 19 janvier 2012, Kodak dépose le bilan. 30 ans plus tôt, des capteurs numériques étaient
déjà développés dans ses laboratoires. Mais cette entreprise ne prend le virage du numérique qu'en 2004.
Kodak n'a finalement jamais su s'adapter.
L'adversité du succès est de favoriser les zones de confort.
Il faut savoir cannibaliser ses produits ou services vaches à lait pour
accepter le changement.
Il y a un peu de perte de soi dans une telle remise en cause.
Imaginez une ligne de produits qui rapporte 100 millions d'euros à l'année. Une innovation d'amélioration
(sustaining), sur un mode de vente, un processus de production ou quelques fonctionnalités du produit lui-même,
vous permet un gain de 10%, soit 110 millions l'année suivante.
A côté, une ligne de produit révolutionnaire (disruption), issue de longs travaux dans vos laboratoires
présente des applications dont on ne sait que faire et qui cherchent leur marché.
Vous investissez mais au bout de 2 à 3 ans le marché peine à joindre le million d'euros.
Avec du travail, cette innovation de rupture commence à trouver son marché et vient en compétition avec
vos marchés historiques.
A partir de 5 millions
d'euros la progression de vos chiffres sur la première ligne de produit s'épuise et la tendance annonce
un recul sur les années à venir.
Ces situations donnent lieu bien à des comportements type. Kodak développait des
capteurs numériques 30 ans avant sa mise en faillite. Les disques durs 3,5 pouces qui ont
permis les ordinateurs portables ont été mis au point dans les laboratoires des entreprises qui
fabricaient des disques durs plus gros pour ordinateurs de bureau. Elles n'ont jamais profité
de leur innovation.